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        關門還是復工,選不對就是送命題

          秦嶺  2020-03-09 00:00:00   世界經理人
        最近的新型肺炎的疫情蔓延對無數的中小微企業企業造成了沉重的打擊。無論接下來是復工還是關門裁員,都會面臨相應的風險,許多企業主在兩者之間舉棋不定。如果未來難以預料,不論采取哪種方式應對,其結果都很難保證萬無一失。但在其中仍然有一樣東西是我們能夠掌握的——那就是企業管理者的決策。無論最終用哪一種方式應對,都應當是摒除恐懼之后選擇的結果。

        最近的新型肺炎的疫情蔓延對無數的中小微企業企業造成了沉重的打擊。無論接下來是復工還是關門裁員,都會面臨相應的風險,許多企業主在兩者之間舉棋不定。這讓筆者想起了曾經看過的一個故事:

        一條漂在河上的小船不小心劃到了河上堤壩的泄洪孔附近,被水流往下拖。船上兩人一胖一瘦,雖拼命劃槳,卻無力擺脫。不用說,船一旦被吸進泄洪孔,必然兇多吉少。就在船被吸進去之前的最后關頭,胖子忽然躍起身,堅決地從船上跳進水里;而瘦子也忽然彎下腰,堅決地向船里一縮。奮力游向岸邊的胖子力盡沉底,而瘦子卻意外地隨船一起漂過了泄洪孔。有人認為瘦子怯懦,有人卻認為瘦子勇敢,而僥幸逃生的瘦子只是望著河水,默然無語。

        這個故事象征的其實是我們在面對危機時的選擇,如果未來難以預料,不論采取哪種方式應對,其結果都很難保證萬無一失。但在其中仍然有一樣東西是我們能夠掌握的——那就是企業管理者的決策。無論最終用哪一種方式應對,都應當是摒除恐懼之后選擇的結果。

        在恐懼驅使之下做出的決策有兩個很明顯的特點:

        1.過分強調風險,或者干脆對風險避而不談。這兩種思維方式都屬于走極端,是受到恐懼的重壓,而對風險本能地回避。前者沒有有效利用資源,以及有效發揮自身的風險承受能力;后者沒有盡可能地減少風險,將決策變成了一場賭博。

        2.過快放棄“抵抗”,也就是不愿意根據現狀的變化繼續去努力調整,寧可一次性地付出過多代價。在這方面,徹底關門解散與盲目復工復產的結果其實是一樣的。許多企業主認為疫情下停工會遭受重大損失,干脆快刀斬亂麻,迅速關廠裁員。這雖然能在短期內減少經濟上的損失,但無疑是把多年積累的渠道、客戶和員工拱手讓出。等到疫情過去,自己已經徹底出局。但像當當那樣盲目復工,卻沒有做好防疫措施,心存僥幸,甚至對員工拋出欺騙性的言論,不止會影響團隊士氣,有損于企業的名聲,還會讓企業背上更沉重的負擔。所以,關鍵在于不要把決策當作一次性的決斷,而是在制定一整套有序、有據的方案。

        擺脫恐懼決策

        想要克服恐懼,作出明智決策,最佳的手段就是用系統的方法來做決定,而不是聽憑自己的情緒肆虐。這里筆者建議注意以下幾個要點:

        1.要有意識地區分風險與不確定性。

        不確定性包括某個決策的所有潛在結果,而風險只是其中的一部分。風險是可以系統地衡量的,而想要理清所有的潛在結果根本就是不可能完成的任務。比如,在疫情爆發初期,萬達集團宣布全國各地所有萬達廣場的商戶減免租一個月,其中判斷的邏輯就很明確。這樣一個舉措實施下去,萬達會減少30-40億的收入,這是明確可計算的風險。而不減租,各地商戶可能因為撐不下去而流失,新入駐的商戶也可能因為疫情的延續而同樣面臨營收無力的困境,這就是不確定性帶來的潛在結果。但潛在結果無法完全理清,所以萬達不再糾結于“最優解”,而是根據自己的實力來判斷,選擇自己相對來說能夠承擔的、明確的風險。

        2.將風險放到適當的背景下衡量。

        根據背景的不同,風險也有可能被放大或限制。比方說,在疫情影響下企業原有業務受到影響的風險是切實存在的,但如果能夠找到轉型的出路,則可以把風險變成機會。線上教育的火爆和各地商場擴大配送業務的舉動也讓不少企業看到了新的希望,甚至開始探討展望疫情結束后“無接觸經濟”的走勢。但其中最大的機會,莫過于政府推出的“紅名單”:中央規定對疫情防控期間,生產、運輸和銷售應對疫情使用的重要醫用物資,以及重要生活物資的骨干企業實行名單制管理。名單內的企業可通過各金融機構,獲得人民銀行專項再貸款所提供的優惠利率的信貸支持。因此,從事與疫情防控相關產品的生產無疑是疫情沖擊下企業業務轉型最明確的一條出路。

        2月1日,以做西服著稱的紅豆集團在得知醫用防護服奇缺的消息之后,僅用了2天的時間就調整好生產線,開始生產一線醫護人員最急需的防護服,并計劃將產能提升到每月20萬件,即將生產速度提升到以往的十幾倍。

        3.兼顧其他利益相關人的利益。

        作為企業的所有者,其風險決策并非是在真空里做出的,會涉及到合作伙伴、員工、投資者和家庭成員。他們都會因為你的決策而受到影響,所以兼顧他們的意見也是很合理的。前段時間在餐飲圈子里爆傳的老鄉雞創始人撕毀員工減薪請愿書的事情就是一例。老鄉雞創始人束從軒在視頻中,親手撕掉了員工請愿減薪的聯名信,表示自己就算是賣房賣車也要保證員工們有飯吃、有班上。雖然很可能有人會說束從軒這一舉動是“作秀”,為了收買人心,但其實背后更值得思考的是,老鄉雞的員工在束從軒撕請愿書之前就已經聯名提出了減薪的要求。如果平時企業文化漠視員工的利益,這封聯名信就不可能出現。而正是由于事先達成了一定的信任基礎,才可以讓管理者的決策更容易朝著對各方都有利的方向推進。

        4.了解自己對風險的承受力。

        各企業對風險的承受能力不同,這也是在決策時必須要考慮的差異因素。前兩天伊利集團董事長潘剛宣布,將給伊利員工啟動“漲薪計劃”。在疫情之下給近6萬員工漲薪,無疑將使伊利面臨巨大的壓力和成本,卻足可體現出伊利對員工的關懷。但這一舉措背后支撐的,是伊利集團2019年前三季度600多億元的總營收。這一措施固然能在非常時刻形成巨大的凝聚力,但其他企業沒必要也不一定有能力效仿。

        再比如急速轉型生產口罩的比亞迪,本身就有無塵生產線,自身旗下的比亞迪電子就擁有醫療器械體系認證,還長期代理生產醫療器械產品,再加上車企的員工本身就會消耗大量口罩,所以對比亞迪這類企業來說,從產到銷擁有比較明確的路徑,因此轉型生產口罩的風險較小。而在這之后蜂擁而至的一大群國內企業雖然也響應國家號召,轉產口罩,但很快就遭遇了口罩機漲價、熔噴布短缺的瓶頸,業務再度陷入僵局。所以,針對自身企業的風險承受能力進行決策是很有必要的。

        5.讓數據而非情緒決定最終的決策。

        最終決策的基礎必須是切實可靠的數據。所做出的決策會帶來多少收益,多少損失?哪些損失是可以承受的,哪些收益是不可放棄的?這些都必須以實際的數據來呈現。如果是停工等待疫情平復,那么就要算算員工工資、房租、可能因訂單無法完成而支付的違約金等開支,看看自己的現金流能支撐多久。如果復工,那么為滿足疫情防控而額外支出的費用,因為人員聚集而面臨哪些額外的風險,都必須一一考慮清楚。

        本文作者秦嶺,世界經理人原創,如需轉載請聯系微信公眾號(ID:CEC_GLOBALSOURCES)授權,未經授權,轉載必究。本文版權屬于世界經理人網站(www.17wanzhuan.cn)所有,未經授權,任何企業、網站、個人不得轉載、摘編、鏡像或利用其它方式使用本文。經授權使用文章的,應在授權范圍內使用,并注明“來源:世界經理人(www.17wanzhuan.cn)”、圖文作者信息及本文鏈接http://www.17wanzhuan.cn/leadership/ma/8800104604/01/,同時不得將授權文章提供給任何第三方,違者本網將保留依法追究的權利。

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